Сохранить номер
Дорога к миллиарду
Выпуск: №14 (14) 30.06.2008
18-летний днепропетровец создал компанию, которая спустя 13 лет превратилась в крупнейшее национальное объединение торгово-производственных предприятий с годовым оборотом свыше $150 млн
Соучредитель корпорации S.I. GROUP Иван Омельченко с улыбкой вспоминает о первых заработанных деньгах. В советские годы развлечений у детворы было немного: прятки, классики, догонялки. Незамысловатые игры быстро надоедали, мальчишкам хотелось чего-то нового. «Мы развлекались тем, что брали газету, окунали ее в раствор с селитрой и поджигали, — рассказывает бизнесмен. — Она не горела, а дымила, что приводило всех в неописуемый восторг». Проблема заключалась лишь в том, что селитру детям не продавали. Но предприимчивый Иван просил старших товарищей приобрести порошок, потом пропитывал газеты раствором, сушил их на крыше и продавал соседской детворе самодельные дымовые шашки. Чуть позже, когда в Днепропетровск стали приезжать чешские луна-парки и спрос на дымящиеся игрушки снизился, Иван начал приторговывать жвачками, фантиками, этикетками.
Основной инстинкт
И. Омельченко: Родители с ранних лет приучили меня полагаться только на самого себя. Отец и мать работали рядовыми инженерами, поэтому больших денег в семье никогда не водилось. Помню, я просил у папы рубль, он отвечал: «Помой машину». Я мыл и получал за это железный рубль. К тому же отец частенько поручал мне пересчитывать проволоку для моторов, которыми он занимался в свободное время. Я терпеливо считал, сортировал, пока спустя время отец не признался, что это была лишняя работа. Так он тренировал мою память, вырабатывал терпение, приучал к труду. За это я ему очень благодарен. Думаю, инстинкт предпринимательства у меня в генах, но если бы его не развивали с детства, вряд ли что-то из этого получилось бы.
Родители мечтали, чтобы их сын стал врачом, а Ивану хотелось быть продавцом. Он настоял на своем, и после 9 класса решил поступать в торговый техникум. Получив «четверку» по русскому языку, Омельченко провалил конкурс.
В середине 1990-х в особом почете были специальности юриста, финансиста, экономиста. Но поступить в престижный вуз ребенку из простой семьи было практически невозможно. И все же Иван решил попытать счастья. Несмотря на то что парень окончил школу с золотой медалью, за поступление потребовали тысячу долларов. Таких денег в семье не было. Недавно умер отец, а мать, как и многие другие заводчане, месяцами не получала зарплату.
Омельченко решил стать специалистом по охране окружающей среды и успешно сдал экзамены в химико-технологический институт. Но декан якобы в подтверждение поступления потребовал $150. «Мне пришлось продать старую отцовскую «Волгу», чтобы стать экологом», — признается Омельченко.
Учеба не помешала Ивану развивать предпринимательский талант. В то время любые виды торговли, кроме государственной, считались спекулятивной деятельностью. Но Омельченко вместе с друзьями придумывал новые способы зарабатывания денег. К примеру, мороженое в Днепропетровске стоило 20 коп., но за ним выстраивались длинные очереди и больше 10 пачек в одни руки не отпускали. Иван с товарищами с утра закупали дефицитное лакомство, а днем перепродавали его в центре города по 1 руб. 50 коп. за пачку. Заработав на перепродаже мороженого по $25, ребята закупили на эти деньги партию носков на Черновицкой носочной фабрике и выгодно продали дефицитный товар в родном городе.
Опробовав разные схемы заработка, 18-летний Иван Омельченко вошел в первую сотню днепропетровцев, получивших свидетельство частного предпринимателя.
И. Омельченко: Время было такое, деньги сами шли в руки. Не надо было заботиться о стратегии, анализировать рынки. Казалось, что все очень просто: едешь в Одессу, покупаешь стиральный порошок по 80 коп., в Днепропетровске даешь взятку кому нужно, чтобы заполучить хорошее место на рынке, и продаешь товар в два раза дороже. Но делали это немногие. Думаю, люди постарше нас, привыкшие к советской стабильности и умеренности, не могли поверить, что мир вокруг перевернулся — настало время коммерции и сверхприбылей. При этом легкие деньги многих испортили. У меня есть знакомые, с которыми мы вместе начинали торговлю. Но все полученные деньги они прогуливали в ресторанах. И где они сейчас? Мы же с товарищами все время искали новые способы заработка, и все деньги пускали в оборот.
Хрустящий фарт
Со временем розничная торговля перестала приносить желаемую прибыль. Друзья поняли, что пора делать нечто большее, чем просто покупать и продавать дефицитный товар. Одними из первых в Днепропетровске они начали фасовать крупы и сахар, вложив в закупку оборудования все накопленные деньги — $2,5 тыс. Фасовочный автомат установили в гараже Омельченко, а продукты возили на центральный рынок на тележке.
И. Омельченко: Поначалу удавалось получать хорошую прибыль, но когда у нас появились конкуренты, заработки стали меньше. Мы решили, что нужно развивать производственную цепочку дальше. Закупили оборудование для изготовления круп и открыли небольшой цех в селе Соленом. Но понимали, что сахар и крупы — «социальные» продукты, на которых много не заработаешь, поэтому искали ниши с более высоким потенциалом. Так появилась идея производства снеков, сухариков и орешков. Несмотря на большой риск — продукт был новым для украинского потребителя, — мы вложили в него фактически все свои деньги.
Арахис «Козацька розвага» со специями — наше ноу-хау. Когда на украинском рынке были представлены лишь польские соленые орешки в жестяных банках, мы предложили потребителю новые вкусы в яркой упаковке. Я считаю, что залогом успешного продвижения нашего арахиса стала правильная маркетинговая формула. Для создания торговой марки мы использовали национальный колорит и символику. Так я понял, что ментальность играет важную роль в бизнесе, ведь у жителей разных стран свои вкусы и предпочтения. К примеру, когда два года назад мы стали продвигать свою продукцию на казахском рынке, было очень тяжело, долгое время работали в убыток. Подумывали даже свернуть свою деятельность на территории этой страны. Чтобы тамошние потребители оценили достоинства украинского продукта, мы запустили широкую рекламную кампанию.
В начале нового тысячелетия в Украину из России пришла мода на фасованные сухарики. Бизнесмен признается, что вывести на рынок отечественный аналог оригинальной продукции было очень сложно, мешали российские конкуренты — «Три корочки», «Кириешки», «Сибирский берег». Но к тому времени у S.I. GROUP было налажено производство, система сбыта и дистрибуции. Благодаря этому продукцию корпорации — сухарики «Флинт» — удалось представить во всех регионах Украины. Таким образом, Омельченко удалось потеснить конкурентов. К 2008 году на рынке сухариков доля «Флинта» составила 70%, а орешки «Козацька розвага» заняли практически 90%. Компания «Снек Экспорт», входящая в состав S.I. GROUP, владеет такими популярными торговыми марками, как «Флинт», «Мачо», «Козацька розвага», «Морские», и является лидером отечественного снекового рынка.
И. Омельченко: Рынок снеков развивается очень динамично, ситуация постоянно меняется, поэтому приходится быть все время начеку. Сначала в особом фаворе был арахис, потом фисташки, а когда на рынке появились сухарики, массовый потребитель увлекся новым продуктом. Последние несколько месяцев рынок сухариков в России сократился на 30%, подобная тенденция наблюдается и в Украине. Зато третий год кряду растет спрос на морепродукты, но это не помешало нам в нынешнем году совершить настоящий переворот на рынке, предложив потребителям семечки. Наши специалисты тщательно отслеживают изменения конкурентной среды. Проводят фокус-группы, изучают ситуацию в регионах, собирают данные о продажах в торговых точках, исследуют настроения потребителей. Кроме того, мы постоянно мониторим новости российского рынка, который быстрее реагирует на потребительские предпочтения. В России наши продукты представлены. Планируем открыть собственное производство в Липецке, где в последнее время наблюдается повышенный спрос на сырные палочки. Но мы особо не торопимся осваивать новый сегмент, поскольку вначале его нужно протестировать. В каждой стране свои потребительские предпочтения. В Европе, например, едят экструзионные продукты: шарики, подушечки, вроде наших кукурузных палочек. Но украинцам такие виды снеков не пришлись по душе. В прошлом году наши конкуренты Kraft Foods выпустили на рынок кукурузные чипсы «Патос». Целый год тратили огромные средства на рекламу, а все зря. Несмотря на то что эти чипсы очень популярны в Америке и Европе, украинцы отдают предпочтение более традиционным продуктам.
Тактика и стратегия
У корпорации S.I. GROUP шесть направлений: снековое, целлюлозно-бумажное, дистрибьюторское, девелопмент, транспортные перевозки и торговля товарами народного потребления. Количество сотрудников, работающих в разных странах СНГ, превышает 5 тыс. человек. Иван Омельченко уверен, что в управлении сложной структурой корпорации следует полагаться лишь на здравый смысл.
И. Омельченко: Далеко не все учебники по маркетингу и менеджменту, даже составленные бизнес-гениями, близки к существующим реалиям. К сожалению, большинство из них написаны для того, чтобы заработать на тиражах. В любом случае уверен, меньше всего авторов книг о бизнесе беспокоит, заработает ли на их советах кто-то другой. Не раз убеждался, что в каждой книге есть одна-две интересные мысли, вокруг которых строится бестолковое повествование на 300–500 страниц. Считаю более конструктивным регулярно присутствовать на семинарах, где собираются такие же, как и я, практикующие предприниматели, каждый день просматривать деловую прессу.
Корпоративная культура S.I. GROUP строится на принципах демократичности и открытости, которыми руководствуются все — от водителя до владельцев корпорации. Иван Омельченко считает, если сотрудник провинился, ему всегда нужно дать шанс объяснить обстоятельства дела. До тех пор, пока они не выяснены, с выводами торопиться не следует. В то же время он отмечает, что некоторым работникам мастерски удается привирать, но обмануть Омельченко непросто. За время становления корпорации ему пришлось трудиться на разных должностях, вникнуть в работу компании изнутри. Поэтому юлить перед ним — себе дороже.
Команду топ-менеджеров руководитель набирает в основном из проверенных сотрудников, которые росли вместе с корпорацией.
И. Омельченко: Стараюсь не забывать о мотивационных факторах. Для одних руководителей важны деньги, другие жаждут признания, третьи всему прочему предпочтут стабильность. При этом сотрудничество не сложится, если подчиненные не верят в своего руководителя. Я считаю, что лидерство — это способность мотивировать, увлекать и вести за собой людей. Помочь осознать, что их личностный, финансовый рост и благополучие во многом зависят от эффективного взаимодействия с компанией и профессиональной самоотдачи. Я стараюсь не допускать ситуаций, когда сотрудники будут просить повышения зарплаты.
Мне импонирует теория об эмоциональном интеллекте, которая базируется на управлении собственными эмоциями и понимании эмоций людей, с которыми контактируешь. Руководителю крайне важно уметь предугадывать настроения сотрудников. Если подчиненный за спиной своего начальника ищет работу, это явный признак несостоятельности управленца.
На ближайшие пять лет Иван Омельченко поставил перед собой цель войти в клуб миллиардеров. Бизнесмен считает ее вполне осуществимой, поскольку рынок снеков в странах СНГ составляет не менее $3 млрд и продолжает расти. Представительства корпорации S.I. GROUP активно развиваются в России, Казахстане, Молдове, Болгарии, Румынии и других странах. Завоевание западноевропейских рынков в ближайшие планы предпринимателя не входит.
И. Омельченко: Вести бизнес за рубежом намного сложнее — цена входа на рынок гораздо выше, чем в страны бывшего Союза, а собственных производителей снеков и сухариков предостаточно. К примеру, в Туркменистан можно зайти с гораздо меньшими затратами, чем в Англию или Францию, при этом получить куда большую прибыль. Так что в ближайшее время мы будем работать в развивающихся странах. Пока же нам интересна Восточная Европа, где меньше развит сетевой ритейл. Дальше — время покажет. Почивать на лаврах я не намерен.
